Sur le papier, tout va bien.
Les membres du CODIR sont expérimentés, reconnus dans leurs métiers, souvent formés aux dernières méthodes managériales. Beaucoup ont déjà découvert Process Communication Model, DISC ou d’autres méthodes relationnelles ou comportementales.
Ils connaissent leurs leviers de motivation, leurs réactions sous stress, comprennent mieux celles des autres… C’est ce qu’ils nous disent avant de commencer ensemble en tout cas
Et pourtant.
Les décisions restent lentes.
Les non-dits s’installent.
Les sujets sensibles sont contournés. Et on se dit que « tout va plutôt bien, tout le monde s’entend bien».
Ce que cela veut vraiment dire : les tensions sont feutrées mais pourtant réelles. Les résistances sont passives, voire inconscientes. Oublis, évitements…
C’est une phrase que nous entendons souvent avant de démarrer une collaboration: « Nous avons formé nos équipes au Management ou à un outil de Communication interpersonnelle, mais quelque chose ne fonctionne toujours pas. »
Car l’enjeu réel ce n’est pas le modèle.
L’enjeu réel, c’est ce qui en est fait dans la vraie vie.
Ou plutôt ce qu’on ne met pas autour : l’humain avant l’outil, telle est la conviction de Be well & Lead well.
Process Communication est un modèle puissant, mais pas un dispositif de transformation en tant que tel
PCM est un excellent modèle de lecture pour décrypter les comportements humains. Il permet notamment de :
- identifier les leviers de motivation
- mieux comprendre les réactions sous stress
- adapter sa communication à son interlocuteur ou au Groupe
- objectiver des tensions relationnelles.
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Mais PCM ne reste qu’un modèle. Sans conscience de soi et posture de (co)responsabilité Sans mission de CODIR pleinement intégrée,
Sans espaces de régulation collective,
Sans décisions explicites et réellement suivies,
Il devient une compréhension intéressante, sympa même, mais sans véritable impact sur la gouvernance humaine d’un CODIR.
Dans les comités de direction, le sujet n’est presque jamais un manque de connaissance :
C’est l’absence de transformation réelle des postures et des modes de décision qui pêche.
Trois signes que les outils Managériaux acquis jusqu’alors sont sous-exploités
#1 Tout le monde se comprend mieux, mais personne n’ose réellement se dire les choses
Les profils sont connus, les réactions sous stress identifiées.
Pourtant les feedbacks restent flous.
Les sujets sensibles sont abordés de manière superficielle et les désaccords sont évités au nom de la bienveillance.
En cause : l’écart entre l’intention et la réalisation effective.
La compréhension sans conscience aigue de soi et de régulation ne transforme rien.
#2 Les réunions de CODIR paraissent structurées, mais restent superficielles
Alors oui, on communique mieux ! Et c’est déjà super.
Nous observons que souvent les désaccords sont contournés au nom de la bienveillance.
Les décisions sont repoussées.
Les responsabilités (réelles) restent diffuses
Le modèle éclaire les comportements, mais ne sécurise pas les choix.
#3 Les réactions sous stress sont connues… mais continuent
Les Bases Promoteurs continuent d’envoyer du ’sois fort’ à leur insu à leurs collaborateurs et court-circuitent la réflexion.
Les Bases Analyseurs s’enferment en surdétails sans s’en rendre compte.
Les Bases Empathiques s’épuisent ou cumulent les petites erreurs qui agacent.
Imperceptibles mais réels : personne pour réguler, car les masques appellent les masques.
Et l’on entend parfois : « C’est normal, il est comme ça. »
Là où PCM est justement un modèle de développement, pas d’étiquetage.
Sans cadre collectif, PCM devient une grille d’explication plutôt qu’un levier de transformation individuel et collectif.
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Cas réel 1 : un CODIR scientifique expert mais fragmenté
Dans une grande institution de recherche, les unités fonctionnaient comme des entités quasi indépendantes, chacune avec plusieurs dizaines voire centaines de collaborateurs.
Sur le papier, une organisation reconnue et performante.
Dans les faits, des silos très marqués, des tensions entre directeurs, un flou sur les rôles managériaux, et des risques psychosociaux identifiés. Les directeurs avaient déjà été sensibilisés aux sujets de communication.
Pourtant, la coopération restait insuffisante et les conflits latents malgré la bonne volonté.
Le point de bascule n’a pas été de “faire du PCM”. Le travail a porté sur le cadre, le sens et la régulation :
- Une ingénierie approfondie en amont avec la direction et les RH.
- Des espaces collectifs pour créer du lien et clarifier les responsabilités.
- L’utilisation de PCM pour objectiver les comportements sans personnalisation.
- Des débriefings individuels confidentiels pour chaque directeur.
- Des temps de régulation et d’intelligence collective tout au long de l’année.
=> Le modèle est ainsi devenu un support de responsabilité, pas juste un outil de compréhension.
En quelques mois, la coopération transversale s’était nettement renforcée. La communication horizontale comme managériale était pour l’essentiel plus directe et apaisée. En effet, le rôle managérial, jusque-là proscrit, a commencé à être pleinement assumé. Les tensions étaient régulées au lieu d’être évitées.
Ce n’est pas PCM qui a transformé l’organisation : c’est la posture collective construite autour du modèle.
Cas réel 2 : un CODIR de PME devenu véritable organe stratégique
Dans une PME familiale de menuiserie premium, le dirigeant restait le pilier de toutes les décisions malgré ses efforts pour déléguer auprès du CODIR, lui-même composé d’experts métiers très engagés.
Le point d’attention : une posture managériale pas suffisamment structurée.
La communication était rude, comment souvent admis dans le secteur. Les conflits normalisés.
Les décisions centralisées et faites en aparté.
Le souhait du dirigeant était clair : déléguer réellement, voire préparer une direction générale.
Le travail a été progressif : 2 ans.
Les (vrais) miracles prennent du temps à éclore !
- D’abord une sensibilisation à la communication et à l’écoute active.
- Puis un parcours managérial complet intégrant analyse transactionnelle, régulation des conflits et posture de leadership.
- Enfin un accompagnement CODIR avec débriefings PCM individuels et collectifs, supervision des réunions stratégiques et ancrage de nouvelles pratiques. PCM a été introduit quand la maturité ET l’envie étaient suffisantes. Pas avant !
Les changements ont été profonds :
- Postures apaisées et confrontations plus saines.
- Réunions plus courtes et plus stratégiques.
- Autonomie renforcée.
- Et récemment, la nomination d’un directeur général issu du CODIR.
PCM a servi de révélateur.
La transformation est venue du cadre, de la posture et de la responsabilité.
Process Communication Model est un levier puissant de compréhension de soi et des autres.
Mais il ne remplacera jamais la posture managériale, la régulation collective ni la responsabilité stratégique.
PCM devient alors un outil de gouvernance humaine.
Pas simplement un langage commun.
Lorsqu’un CODIR patine ou se tend, ce n’est pas tant d’un outil dont il a besoin.
C’est d’un cadre qui permette d’objectiver les comportements pour décider, réguler et transformer en profondeur.
Si vous sentez que quelque chose ne passe plus sans pouvoir encore le nommer,
Si les décisions traînent ou ne sont pas réellement suivies, si tout le monde est toujours d’accord en surface,
Il y a souvent une fragilité relationnelle qui attend son moment pour bloquer la machine.
Mieux vaut l’anticiper que la réparer.
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À propos de l’auteure
Farah Hassam Allouche est Coach certifiée, et Formatrice accréditée Process Communication Model® et DISC® (entre autres). Après 10+ année en évaluation des risques financiers et conduite de projet d’envergure à l’international, Farah a fondé BWLW, expert dans la sécurisation humaine des transformations, et l’accompagnement des CODIR et équipes dirigeantes de grands comptes (Orange, Institut Curie,La Banque Postale) et PME/ETI.
Be Well & Lead Well, Formation, Coaching et recrutement, est certifié Qualiopi. Contact : hello@bwlw.fr